CRÔNICAS DE NEGÓCIOS – Executivos executáveis

CRÔNICAS DE NEGÓCIOS

Executivos executáveis

Mario Persona

Caio E. Imbreve está intrigado. O executivo de uma grande empresa, sente uma certa pressão. E não são gases. De tempos para cá seus gerentes insistem que a empresa precisa usar a Internet. Dizem que internetizar processos é rápido. Que não leva nem os três anos que gastaram implementando aquele software de gestão. “Mais três anos e…”, suspira Caio. O tempo que falta para mudar de vez para sua chácara.

Parece que Caio E. Imbreve não está sozinho na falta de familiaridade com a Internet. Uma pesquisa, publicada pela Industry Standard, revelou que os líderes de empresas globais estão suando a gravata para se manter em dia com a Internet. Dos 251 CEOs entrevistados, a maioria reconhece a importância da rede na estratégia de seus negócios. Só que patinam na hora de revelar suas prioridades. Estariam acometidos da síndrome da aposentadoria? Isto a pesquisa não revelou.

Tudo o que os gerentes de Caio E. Imbreve querem é marcar gol. A área está livre, o goleiro distraído, o jogo é em casa, favorecendo o time… mas a equipe joga de tamancos! Estão mal equipados. Mas Caio E. Imbreve já avisou que prefere não mexer em time que está ganhando. Ou, a bem da verdade, que está quase empatando. Ou — vamos admitir — que está perdendo. Mas não de goleada. Principalmente quando falta tão pouco para trocar a camisa. E botar um chapéu de palha.

O que a pesquisa revela é que muitos executivos não têm uma visão clara do uso da Internet em suas empresas. É certo que já passaram a fase da home-page. Porém ainda a consideram como uma extensão de seu Call Center. Mais de 40% dá prioridade ao uso da Internet no relacionamento com clientes. Estão enxergando a rede apenas como uma caixinha de reclamações.

Segundo Doug Adrich, diretor da A. T. Kearney e responsável pela pesquisa, os CEOs “dizem estar familiarizados com a tecnologia… mas é melhor não rir muito quando você perceber a dificuldade que têm para encontrar o botão de ligar o micro”. Com Caio não é diferente. Gosta de modernidade, mas só quando o assunto é forno de microondas, celular ou TV. Com controle remoto. Não para trocar de canal, mas para fugir do comercial.

O que ele queria mesmo era ter um botão para fugir do comercial — o departamento — da empresa. “As vendas podem aumentar integrando os distribuidores na Web”, insiste o gerente de vendas. “Os custos podem diminuir, se a gente integrar os fornecedores”, aposta o gerente de compras. “Isso vai ajudar a reduzir estoques”, implora o gerente de suprimentos. Caio se lembra de algo. O estoque de cervejas! O caseiro avisou para levar mais no fim de semana.

Para Caio E. Imbreve, seus gerentes andam assistindo palestras demais. São presas fáceis do discurso de semeadores de ilusões. Gente que vive doutrinando e motivando o pessoal a mudar sempre. A criar novos modelos de negócios. Dizem que tudo vai melhorar integrando a cadeia de suprimentos na Internet, fabricando conforme a demanda, personalizando o produto, vendendo na Web. Para se precaver, do que ele considera uma lavagem cerebral, Caio E. Imbreve só freqüenta seminários internacionais. Sem fone de ouvidos para tradução simultânea. E sem olhar nos pés do palestrante. Vai que inventaram sapatos com legendas…

Ele não está nem aí com as ameaças de que os concorrentes irão roubar seu mercado. Conhece seus concorrentes. Tem amigos que também são diretores de grandes empresas. Costumam se encontrar no golfe e na sauna. É claro, há divergências entre eles. Uns concordam com os planos de Caio. Outros planejam ir morar na praia.

Mas Caio E. Imbreve tem medo de não conseguir cumprir o tempo regulamentar. Se bobear, sua cabeça pode rolar. É que agora a pressão está vindo de cima. Das velhinhas acionistas, perguntando quando é que vão usar B2B, B2C e coisas do tipo. Acostumadas a vitaminas, acreditam que pode ajudar. Aí ele começa a ser dominado por um sentimento de ignorância. Uma sensação ruim para seu amor-próprio. Não quer que os outros pensem dele o que pensou de seu caseiro, na primeira vez que o viu. Habituado a formalismos, Caio perguntou: “Qual é a sua graça?”. “Gosto muito do Chico Anísio”, respondeu o outro.

Mario Persona é consultor, escritor e palestrante. Esta crônica faz parte dos temas apresentados em suas palestras. Veja em www.mariopersona.com.br

Esta crônica de Mario Persona pode ser publicada gratuitamente como colaboração em seu site, jornal, revista ou boletim, desde que mantidas na íntegra as referências acima. 

CRÔNICAS DE NEGÓCIOS – Entrando pelo cano

CRÔNICAS DE NEGÓCIOS

Entrando pelo cano

Mario Persona

É difícil dizer quem inventou o cano. Não estou falando do calote, mas desse fantástico meio de transporte de água. O cano ainda não era flexível e já dava flexibilidade aos assentamentos humanos, permitindo que as pessoas fossem morar longe das fontes, rios e lagos. Com a invenção do cano o pescoço das mulheres também ganhou em flexibilidade, já que eram elas as principais carregadoras de água na antiguidade. Não precisavam mais andar de pescoço duro, com latas d’água na cabeça. Tarefa árdua numa época em que as latas eram feitas de pedra ou barro e eram chamadas de cântaros.

Canos feitos de folhas de chumbo, que eram enroladas em varas de madeira e soldadas também com chumbo derretido, distribuíam água nas principais cidades do império romano. Em Pompéia foram descobertas privadas muito parecidas com as atuais, inclusive com dobradiças que devem ter servido para segurar os assentos de madeira. Mas os arqueólogos não descobriram qualquer vestígio da madeira. Ou de papel higiênico.

Aquedutos de pedra levavam a água até depósitos estratégicos, de onde partiam as diferentes redes de distribuição. Muitas delas existem até hoje em Roma, alimentando dezenas de fontes espalhadas pela cidade. Foram tão bem projetadas quanto as famosas estradas que levavam tudo e todos a Roma. Algumas dessas estradas milenares são utilizadas até hoje por carruagens sem cavalos. Ou, quando muito, por algumas cujo único cavalo é o do logotipo. As italianas Ferraris.

Se quiser conhecer uma dessas estradas em detalhes, sugiro que tente sair de Roma pela Via Ápia na hora do rush. Fiz isso há alguns anos e tive tanto tempo para examinar com calma cada pedra do caminho, que quando terminei o trajeto estava quase fluente em latim. Os inimigos de Asterix não previram que a demanda por sua rede de estradas seria tão grande no futuro. Se soubessem, os romanos teriam inventado a banda larga.

Mas que proveito há em falar de estradas e canos da Roma antiga. Muito. Apesar dos marketeiros da época terem perpetuado a idéia de que todos os caminhos levavam a Roma, a verdade é outra. Todos os caminhos saíam de Roma. O que os caminhos levavam a Roma eram bens tangíveis, como mercadorias e riquezas, mas o que ajudava a gerar essa riqueza era o bem intangível que saía de Roma: a informação. O império sabia muito bem que suas legiões de nada valiam sem as ordens de comando que chegavam até elas e as faziam marchar em uníssono com o poder central. O poder da informação era o que dava poder à formação.

O tempo passou mas os princípios permanecem os mesmos. Informação é poder, e ponto final. Abre parêntesis: achei melhor colocar o ponto final porque algum engraçadinho poderia querer desenvolver o raciocínio. E concluir que, se informação é poder, e o poder corrompe, e corrupção é crime, e o crime não compensa, então a informação não compensa. Fecha parêntesis.

Portanto, a informação que transportava a Pax Romana pela rede de estradas criava a interatividade necessária à sobrevivência do império. Menos evidente, mas nem por isso menos influente, era sua rede de distribuição de água. Seus benefícios eram bem visíveis. Talvez visíveis até demais, o que acabou levando os romanos decadentes a desperdiçarem a maior parte do tempo nos banhos. Ou nos cinemas, que na época apresentavam gladiadores ao vivo. Cuja única preocupação era escapar do leão, vencer a concorrência e alcançar o portal da fama.

Gastando tanto dinheiro alheio, que na época curiosamente vinha das províncias, e tomando banho o dia todo, não é de estranhar que os romanos tenham ficado limpos. E o império ineficiente acabou virando ruínas. O que outrora foram palácios, são hoje endereços inacessíveis. Sobrou a rede — de água e de estradas — que funciona até hoje. Se os romanos entraram pelo cano, não foi por culpa da rede, mas apesar dela. Uma lição que permanece até os nossos dias.

Mario Persona é consultor, escritor e palestrante. Esta crônica faz parte dos temas apresentados em suas palestras. Veja em www.mariopersona.com.br

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A ética no ambiente de trabalho – entrevista com Mario Persona para o Jornal A Crítica

A ética no ambiente de trabalho – entrevista com Mario Persona para o Jornal A Crítica

ENTREVISTA

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A importância da ética no ambiente de trabalho

Qual o papel da ética no sucesso de um profissional atualmente? A falta de ética atrapalha
seu crescimento?

Mario Persona – Em uma época quando as empresas procuram ser transparentes e oferecer produtos transparentes, que não reservem surpresas para os consumidores, é coerente que as pessoas que produzem e vendem esses bens sejam também transparentes e não reservem surpresas. Ao contrário do que acontecia no passado, quando a falta de comunicação entre consumidores limitava as reclamações e críticas ao pequeno círculo de relacionamento de cada um, hoje qualquer cliente insatisfeito é capaz de espalhar sua insatisfação por textos, áudio e até vídeo para milhares de pessoas, colocando em risco marcas e profissionais.

Como você conceitua ética profissional?

Mario Persona – Há longas explicações para ética, porém creio que a mais fácil e útil para o dia-a-dia de qualquer profissional é adotar como comportamento ético a prática daquilo que ele também gostaria que os outros fizessem a ele próprio. Quando perguntamos: “Será que eu gostaria que alguém fizesse isso comigo?”, estamos fazendo um julgamento da ética em nosso próprio modo de agir.

Esse é um assunto pouco visto durante a graduação ou cursos de qualificação?

Mario Persona – Ainda vivemos em um mundo onde o mais esperto é quem supostamente se dá melhor e existe também uma idéia instintiva em nós de competição selvagem e de sobrevivência do mais forte. Porém não é seguindo nossos instintos que chegamos a um comportamento ético. Creio que falta no ensino dosar melhor a idéia de querer ser o primeiro com o comportamento ético.

Se a pessoa não teve contato com o assunto, como ele pode procurar conhecimento?

Mario Persona – Acredito que ética esteja mais associada ao berço e ao exemplo recebido na formação do caráter, do que a uma habilidade que adquirimos através do aprendizado. Existem pessoas que têm uma dificuldade enorme para adotar um comportamento ético porque foram criadas com mentiras, ensinadas a enganar, a furar a fila, a subornar e tantas outras coisas que ferem a ética e os costumes de uma sociedade civilizada. A reação que um profissional percebe em seu ambiente, das pessoas que o cercam, pode lhe dar uma indicação se o seu comportamento é ético ou não.

Na prática, quais as principais questões éticas com as quais o profissional se depara no ambiente de trabalho?

Mario Persona – São muitas, mas a grande dificuldade fica por conta da hierarquia, que exige um comportamento ético do profissional para com a empresa, mas às vezes exige o contrário em relação aos clientes, fornecedores e concorrentes. Dois pesos e duas medidas não funcionam por muito tempo. Se eu exigir que meu funcionário seja mentiroso, corrupto e ladrão em seu comportamento para com os de fora visando a lucratividade da empresa, não posso me surpreender se descobrir que ele está mentindo, corrompendo e roubando também no ambiente interno.

Entrevista concedida ao jornal A Crítica (Manaus) em 20/11/2007 para uma matéria sobre ética profissional, “Atitude que compromete”, publicada em 26/11/2007 no caderno “Oportunidades”.

Entrevistas como esta costumam ser feitas para a elaboração de matérias, portanto nem tudo acaba publicado. Eventualmente são aproveitadas apenas algumas frases a título de declarações do entrevistado. Para não perder o que disse na hora e posso nunca mais conseguir dizer, costumo gravar ou dar entrevistas por escrito. A íntegra do que foi falado você encontra aqui.

O LIDER NA GESTÃO DE MUDANÇAS – Entrevista Revista Supermercado Moderno

O LIDER NA GESTÃO DE MUDANÇAS – Entrevista Revista Supermercado Moderno

O LIDER NA GESTÃO DE MUDANÇAS

Fui entrevistado pela Revista Supermercado Moderno para uma matéria sobre o papel do líder no gerenciamento das mudanças na empresa. A íntegra da entrevista você encontra aqui.

Revista Supermercado Moderno – O que significa gerenciar mudanças em uma empresa?

Mario Persona – A mudança é uma característica da natureza como um todo, tanto da realidade que nos cerca como de nós mesmos. Tudo ao nosso redor está em constante mudança e nós mesmos temos, em nossa índole natural, essa tendência de mudar, de buscar coisas novas, de explorar novos mundos. Se não fosse assim o Brasil não teria sido descoberto, o homem não teria chegado na Lua e ninguém teria ousado colocar rúcula numa pizza.

Só que a mudança não pode simplesmente surgir do nada e nos atropelar. É preciso identificar quais as mudanças necessárias, com base no contexto no qual a empresa atua, seu mercado, sua equipe, seus produtos e principalmente sua liderança. Esta pode ser tanto um auxílio quanto um empecilho no processo de mudança, já que você encontra líderes com perfil de inovação, confiantes, que gostam de correr riscos e fazem as coisas acontecerem, e há também aqueles mais acomodados, para os quais a mudança é uma ameaça pois traz incertezas. São pessoas que preferem trabalhar em uma ambiente com alto grau de previsibilidade e esperam as coisas acontecerem, ao invés de serem geradores de mudanças.

Portanto este é um lado importante da mudança, que ela aconteça de cima para baixo ou que, pelo menos, seja apoiada pela liderança. Isto porque há mudanças que ocorrem de baixo para cima, quando a iniciativa vem de outras áreas da organização que têm uma visão mais próxima dos processos. Ou pode vir daqueles que têm um contato mais direto com o mercado e estão sempre percebendo as alterações no ambiente externo.

Revista Supermercado Moderno – Quais as qualidades, características que os gerenciadores ou líderes dos processos de mudança precisam ter para conseguir a adesão da equipe às mudanças?

Mario Persona – A tarefa dos líderes é criar o sentimento de necessidade para a mudança. Líderes talentosos conseguem fazer isso. Eles precisam também manter um excelente relacionamento com as pessoas envolvidas, ajudando, delegando e principalmente servindo de exemplo no processo de mudança. Líderes que simplesmente mandam ou esperam que os outros mudam não terão sucesso nesta área.

Os líderes devem ser também pessoas capazes de implementar a mudança, de fazer as coisas acontecerem, identificando o que deve ficar como está, o que deve mudar primeiro, como deve ser mudado, quais as pessoas mais indicadas para o processo, quais as tecnologias e estruturas que devem ser utilizadas etc. Portanto os líderes envolvidos com a mudança devem ser pessoas de ação.

Mas toda mudança localizada tem, em seu aspecto geral e sem pensar nas mudanças contínuas nas quais estamos envolvidos, tem começo, meio e fim. Portanto o líder deve também estar preparado para estabilizar o processo de mudança quando necessário, providenciando o que for preciso para que a mudança seja aceita e possa haver continuidade nos novos comportamentos adquiridos com a mudança. Isto envolve sua capacidade de recompensa, já que ninguém irá mover uma palha se não tiver alguma vantagem nisso.

Revista Supermercado Moderno – Quando uma empresa decide realizar alguma mudança, que cuidados deve tomar para que ela seja feita com sucesso? Esses cuidados valem para todo tipo de mudança ou apenas para as mais importantes?

Mario Persona – Toda mudança requer cuidados, pois aquilo que pode parecer uma mudança de pouca importância – tirar o café, por exemplo – pode acarretar mudanças mais significativas no ambiente organizacional.

O primeiro passo na gestão de uma mudança é criar um senso de urgência, obviamente depois que a necessidade da mudança já foi detectada e uma estratégia ter sido traçada para colocá-la em prática. É necessário buscar suporte para a mudança, pois sem o apoio de pessoas-chave na organização as mudanças não acontecem. Falo aqui não apenas da liderança mas também daqueles colaboradores que são mais influentes e carismáticos em suas respectivas áreas. Deve existir uma coalizão, uma soma de forças e vontades para iniciar o processo de mudança.

É preciso criar uma visão da mudança, sua necessidade, seus benefícios, as expectativas e as vantagens que todos poderão vir a ter com ela. Aí entra um bom trabalho de comunicação em todas as áreas da empresa, mesmo naquelas onde a mudança não venha a ser tão significativa. Pessoas conversam, é preciso ter isto sempre em mente.

Revista Supermercado Moderno – Como preparar os funcionários para as mudanças?

Mario Persona – Algumas pessoas devem receber um preparo maior que outras, pois atuarão como elementos dinâmicos de mudança. São pessoas que receberão poder para efetuar as mudanças que forem necessárias. Empresas extremamente centralizadoras têm dificuldades nesta etapa do processo, pois não delegam poder àqueles que estarão diretamente envolvidos com a prática da mudança no dia-a-dia. Sem pessoas com poder de mudar não há mudança.

Revista Supermercado Moderno – Como obter a adesão dos funcionários para as mudanças?

Mario Persona – Uma forma é trabalhar bem a comunicação interna e até mesmo a externa, já que quando contamos para outras pessoas o que pretendemos fazer acabamos até assumindo um compromisso de levar isso em frente, pois nossa capacidade de obter sucesso está agora sob o escrutínio público. Tudo aquilo que não for estratégico, do ponto de evitar que a concorrência tome conhecimento antes da hora, deve ser tornado público. O comprometimento que gera é maior.

Outra coisa importante para o clima interno é criar pequenas etapas ou marcos de mudança e celebrar cada sucesso. Assim, quando uma meta intermediária é atingida todos comemoram e aqueles diretamente envolvidos ou responsáveis por ela recebem o reconhecimento público pelo seu trabalho. É importante lembrar que o ser humano é altamente motivado por mitos, símbolos e outras manifestações intangíveis de sucesso.

Revista Supermercado Moderno – Por que realizar mudanças assusta organizações e funcionários? O que significa zona de conforto e como fazer ir além dela?

Mario Persona – O medo é o principal inimigo da mudança. Medo de que as coisas não funcionem, medo de não ser capaz de acompanhar a mudança, medo de ficar de fora ou sobrar no final do processo. A maioria tem medo do novo e prefere permanecer na zona de conforto, ou seja, continuar fazendo tudo igual para evitar lidar com o desconhecido e inesperado. É preciso ficar atento para que essas pessoas não boicotem os esforços de mudar.

Além do medo do desconhecido, elas podem se sentir desconfortáveis por terem de mudar seus hábitos, acharem que não serão capazes de desempenhar bem dentro de um novo contexto, sentirem que perderão o controle das coisas, que precisarão trabalhar muito mais ou simplesmente não enxergarem a vantagem de se mexer tanto na empresa. É claro que isto pode ser resultado de uma comunicação ineficiente ou de um planejamento ruim, que não tenha criado um bom calendário de mudanças.

É claro que é importante que as empresas tenham pessoas assim cautelosas, pois elas ajudam a manter uma certa coerência e continuidade nos processos. Mas é preciso também que existam os inovadores, os empreendedores, aqueles visionários que estão sempre procurando o que é novo. Estes são os principais agentes de mudança, e devem também entender que o outro lado, os que preferem manter o status quo, podem servir como elemento de equilíbrio.

Sim, pois uma empresa que tenha apenas visionários certamente nunca irá terminar o que começou e acabará vivendo fora da realidade. Por mais radical que uma mudança possa ser, é preciso que exista nela um certo equilíbrio, algo como o botão de desfazer que temos em nosso processador de textos. Toda mudança deve ter um “Plano B” e alguém precisa ser a pessoa com os pés no chão para elaborá-lo e mantê-lo ao alcance da mão.

Revista Supermercado Moderno – Quais são as principais mudanças pelas quais as empresas têm passado hoje em dia?

Mario Persona – As mudanças estão acontecendo naturalmente dentro e fora das empresas. O mercado e a sociedade forçam a empresa a mudar, e essa influência acaba sendo percebida dentro da organização e vai permeando comportamentos e processos. As mudanças tecnológicas também têm contribuído muito para isso.

As principais mudanças detectadas hoje dentro do ambiente organizacional estão relacionadas ao modo como trabalhamos, o que é considerado hoje de maior valor para o indivíduo e para a empresa, além daquelas que são resultados do comportamento das pessoas e da sociedade como um todo.

À medida que a tecnologia vai substituindo o trabalho braçal e até o raciocínio lógico, a moeda de troca do trabalhador vai pesando mais para sua capacidade intelectual. Se antigamente era preciso contratar alguém pela força física que possuía, hoje o que importa é seu capital intelectual, sua criatividade, sua capacidade de inovar. Em um mundo onde tudo vira commodity, pessoas assim, criativas e inovadoras, são cada vez mais importantes para as empresas.

A globalização é outro fator gerador de mudanças. Os mercados tornaram-se muito mais dinâmicos e a ascensão e queda de países e governos têm agora influência direta nas empresas em todo o mundo. A tecnologia permite hoje trabalhar virtualmente, e muitas empresas buscam se aproveitar disso para terceirizar aqueles serviços que não exijam a presença física do trabalhador. Ninguém no passado pensaria em atender um cliente durante uma viagem, mas faço isso com freqüência usando tecnologias como o celular e a Internet.

A diversidade causada pelos movimentos migratórios, facilitados pelo transporte rápido, está transformando as empresas em verdadeiros caldos culturais. A convivência com diferentes culturas, usos e costumes, além dos esforços para a inclusão das minorias no ambiente formal de trabalho também gera a necessidade de mudanças na forma como as pessoas trabalham e se relacionam dentro da empresa. Além disso, hoje o mercado exige um grau elevado de ética e transparência e muitas empresas dos velhos tempos não estão acostumadas a isto.

Finalmente, a rotatividade das pessoas nas funções é hoje muito alta, exigindo que as empresas mudem até como uma forma de reter os melhores e mais inovadores talentos. Pessoas que transpiram criatividade não conseguem permanecer muito tempo em um ambiente cheirando a mofo. Se a empresa não criar meios de reter essas pessoas ela poderá acabar estagnando.

É fácil perceber empresas em processo de estagnação. Geralmente elas têm pessoas muito velhas e muito novas; aqueles que entraram ali há anos e continuam lá, e aqueles que acabaram de chegar. Quando falta uma faixa intermediária significativa é porque aquela empresa é reduto de pessoas acomodadas e contrárias a mudanças – os que ficaram – e acaba repelindo os novos talentos, que entram, ficam um pouco, e saem.

A essência de um atendimento essencial

CRÔNICAS DE NEGÓCIOS
Gestão do conhecimento não é o fim da picada

Conto, se você prometer não rir. Nos livros, criar abelhas era a glória. Na vida real, foi outra história. Cansei de vagar pelo pasto levando uma bacia com água açucarada. A abelha vinha beber, eu marcava suas costas com um pingo de tinta e observava o rumo da decolagem. Cada uma ganhava uma cor e seu tempo de viagem era cronometrado. Foi assim que descobri a direção da colméia, se eu estava longe, perto, ou já tinha passado por ela. Você prometeu não rir.

Apicultura não é coletar mel e gestão do conhecimento não é coletar informação. “Mais de 90% do conhecimento da empresa está na cabeça das pessoas, e mudando o tempo todo”, disse Robert Buckman, que não é nenhum abelhudo em gestão. O que documentamos é só 10% do conhecimento, o chamado explícito. O resto é administrar o tácito, a cabeça das operárias. Marcar quem é quem, identificar seus casulos e mapear suas rotas é a tarefa de quem gerencia a densa fluidez do saber. Mapa na mão, fica mais fácil para qualquer um encontrar o mel sempre que precisar. Boy que é boy não toma mel, chupa abelha.

Encontrei a colméia num velho e sublocado cupim. Se pensa que é fácil adquirir conhecimento, experimente quebrar um cupim e tirar uma colméia de dentro. Levei até o livro que ensinava como transferir as abelhas para minha bela caixa de madeira azul, mas nenhuma delas leu. Fumaça nos olhos, talvez. Com a habilidade de um rinoceronte, destruí o cupim e os favos, mas não a colméia. As abelhas que não morreram de rir enxamearam num galho próximo, formando uma bola ali. Protegiam a rainha.

Identificar e proteger as fontes de conhecimento na empresa é uma questão de sobrevivência. Numa época em que os negócios, produtos e mercados não param de mudar, só o conhecimento garante a continuidade das empresas, que Sidney Winter descreveu como “organizações que sabem fazer as coisas”. Eu, por exemplo, nem imaginava como fazer. Para quem teve a idéia da bacia, o lógico seria esperar que meu próximo arrojo fosse um caldeirão.

Vestido num ridículo escafandro de pano, me aproximei com o enorme caldeirão de alumínio balançando na ponta de uma vara. Com uma mão tentava encestar o enxame. Com a outra, sacudia o galho, sem luvas para não perder o tato. Planejava colocar a tampa no caldeirão, quando a bola caísse. Ela caiu, mas levou o caldeirão junto para o chão. Não tão rápido como devia, coloquei a tampa com a mão nua. E já podia ver meus negócios crescerem, a começar pela mão. Ficou com o dobro do tamanho.

Deixar as operárias tocarem as antenas é adoçar a troca de conhecimento. É esta a sacada: a gestão do fluxo das abelhas, não do mel. Só mesmo uma vespa quadrada irá tolher o livre intercâmbio de conhecimento numa empresa. Antes o berro era “Parem de conversar e voltem a trabalhar!”. Alan Webber, autor de “What’s So New About the New Economy?”, agora sugere que seja “Voltem a conversar e não parem de trabalhar!”.

Ao contrário do que pensam os zangões, que gostam de resultados rápidos e têm vida curta, é preciso dar tempo para o aprendizado informal. Incentivar a cultura mestre-aprendiz num lay-out de vasos comunicantes aumenta a portabilidade do conhecimento. Os limites devem ser maleáveis como a cera, que mantém sextavados e unidos os alvéolos dos favos e não permite que o conhecimento escorra pela porta. Dá trabalho? Claro! Ignorar isto pode ser o fim da picada. Mais cômodo e indolor, porém não evita o reumatismo.

Um ditado que inventei agora diz que aonde a rainha vai, a colméia vai atrás. Portanto, com a frestinha da entrada devidamente reduzida para a rainha não fugir, agora só faltava despejar as abelhas na caixa de madeira. Só faltava? Você já tentou despejar um caldeirão de abelhas em um caixote e colocar sobre ele uma tampa de madeira um número menor? É claro que eu ainda tinha a outra mão intacta. Era a minha chance de fazer com que as duas ficassem do mesmo tamanho. Foi o que fiz, e com tamanha presteza, que só escapou uma abelha. A rainha.

Mario Persona é consultor, escritor e palestrante. Esta crônica faz parte dos temas apresentados em suas palestras. Veja emwww.mariopersona.com.br

Esta crônica de Mario Persona pode ser publicada gratuitamente como colaboração em seu site, jornal, revista ou boletim, desde que mantidas na íntegra as referências acima.

Mudanças em tempos de crise

MUDANÇAS em tempos de crise

Você busca a motivação de sua equipe para um novo rumo nos negócios?

O palestrante Mario Persona ajudará seus colaboradores a criarem uma visão clara de como a atuação de cada um pode trazer os melhores resultados para a empresa e para o próprio profissional em tempos de crise. Pessoas motivadas e com vontade de crescer com qualidade e autoestima são os melhores veículos de disseminação de uma cultura de produtividade e a eficiência.

Vivemos em um mercado dinâmico e mutante.

Momentos de crise sempre existiram e vão existir. Eles permitem o saneamento do mercado, pois é na crise que desaparecem empresas que não conseguem se adaptar, permanecem as que conseguem e surgem outras com inovações que vêm criar novos paradigmas de mercado.

Como transformar as crises em oportunidades?

Para enfrentar as crises mais radicais a empresa precisa ter a configuração de um parque de diversões: saber montar, desmontar e se adaptar segundo a necessidade. Precisa também de uma equipe motivada, avessa à auto piedade e que não culpe a crise por sua incapacidade. Pessoas criativas que adoram problemas para oferecer soluções. Esta palestra irá ajudar você a transformar o ambiente organizacional em um caldeirão de ideias, com os ingredientes necessários ao pensamento criativo e motivando as pessoas a colocá-las em prática e a comunicá-las com eficácia. É assim que mudamos para garantir resultados em cada nova configuração do mercado.

TÓPICOS

  • Evitando negar a crise e seu impacto.
  • Comunicando estratégias e objetivos em tempos de crise.
  • Revisando pontos fortes e fracos, competências e habilidades.
  • Assumindo uma atitude de arrojo e de exploração de novas frentes.
  • Aprendendo a escutar o mercado e a descobrir oportunidades.
  • Investindo em novos talentos e livrando-se de quem “tá lento”.
  • Reciclando colaboradores que contêm ouro e prata no caráter.
  • Criando uma equipe sem máscaras e um ambiente aberto a críticas.
  • Transformando os recursos humanos em time em campo, não em torcida de arquibancada.
  • Investindo em habilitação, novas tecnologias e enxugamento de processos.
  • Praticando o empowerment e criando líderes
  • Desenvolvendo uma gestão horizontal e sem gargalos.
  • Dando voz aos clientes internos para aprimorar processos, produtos e serviços.
  • Estimulando a inovação e premiando as melhores ideias.
  • Construindo uma história de superação interna e promovendo os superadores.
  • Transformando pequenas conquistas em grandes motivos de celebração.
  • Fazendo de cada colaborador um aprendiz de um novo tempo.

OBJETIVOS

  • Valorizar a pessoa e a atividade do profissional.
  • Despertar o senso de comprometimento e engajamento nos processos.
  • Desenvolver um pensamento estratégico para mudanças.
  • Transformar as mudanças em rotas para o sucesso.
  • Estimular o planejamento e o pensamento investigativo e criativo.
  • Eliminar o medo das mudanças e transformar obstáculos em metas.
  • Criar uma atitude de ousadia para correr riscos calculados.
  • Assumir a posição de um permanente aprendiz.
  • Enfrentar os desafios com a garra e paixão de quem é dono do negócio.
  • Transformar cada um em gestor de suas próprias competências.
  • Criar envolvimento e comprometimento.
  • Enxergar o mercado como um juiz permanente.
  • Assumir a posição de líder e agente de mudanças, não de mero seguidor.

METODOLOGIA

Com grande poder de motivação e persuasão, a experiência do palestrante motivacional Mario Persona concede a flexibilidade necessária a uma rápida adequação ao nível de compreensão do público. Casos reais já consagrados em suas crônicas e livros enriquecem a exposição e estimulam os participantes. São utilizados conceitos de motivação pessoal para o profissional valorizar sua carreira e a empresa que representa.

Palestrante Mario Persona