O sabor de uma paixão
por Mario Persona



— Seu filho admira o que você faz? — lancei a pergunta à queima-roupa a um gerente de produção, enquanto caminhávamos pela fábrica que ele supervisionava. Ele parou, olhou para mim e seu rosto iluminou-se com um sorriso.

— Muito! — foi sua resposta entusiasmada.


Estávamos na área de produção de uma indústria de capacetes. Um pouco antes passávamos pelo show-room — capacetes de todas as cores diante de grandes pôsteres de motocicletas de corrida. Um cenário que faria qualquer garoto sonhar.

Minhas perguntas não pararam ali. Queria saber mais das impressões de seu filho. Pouco a pouco aquele gerente contente passou a jorrar seus valores, os mesmos que tornavam seu trabalho tão importante. Na visão de seu filho — e em sua visão também — ele ajudava a salvar vidas nas ruas e a conquistar prêmios nas competições. Depois de cada turno na fábrica, podia ir para casa de cabeça erguida com a missão cumprida para subir o lugar número um no podium da admiração do filho.

Antigamente as empresas acreditavam que tecnologia era suficiente para garantir um diferencial. Essa época passou. Tecnologia pode ser criada, adquirida ou até copiada e qualquer diferencial tecnológico acaba se transformando em commodity com o tempo. O que faz a diferença são as pessoas, que trabalham e produzem para encantar pessoas. Afinal, era Ayrton Senna quem ganhava as corridas, não o seu carro. Construir uma réplica de seu carro é possível. Clonar um campeão não.

Quem percebeu a importância que gente tem nas empresas se apressou em definir uma visão, missão e valores que levassem em conta as pessoas do lado de lá do balcão — os clientes. Infelizmente a maioria das empresas não foi além da criação de frases bonitas para enfeitar as paredes do edifício e até o sistema de som ambiente, frases feitas que pouco ou nada tinham de realidade interna. Será que as pessoas que todos os dias passam em frente a essas frases bonitas realmente incorporam isso em seu dia-a-dia? Nem todas.

Será que é a empresa que determina os valores que as pessoas que nela trabalham devem ter, ou são as pessoas que definem a personalidade e caráter de uma empresa? A resposta é evidente. Uma empresa — sua marca, seus produtos e serviços — é o resultado direto das pessoas que a criaram e que todos os dias a transformam em realidade. Uma estratégia de marketing restrita aos 4P’s — Produto, Preço, Promoção e Praça — será quadrúpede se não considerar, em primeiro lugar, gente que anda com os dois pés no chão e os olhos no infinito.

Todavia há empresas que foram muito bem sucedidas em seus esforços, não por criarem um quadro bonito contendo uma lista de valores, mas por terem conseguido extrair de suas equipes seus valores essenciais, assim como se extrai a essência das rosas. Foram buscar nas pessoas o que realmente fazia a diferença na marca que essas pessoas levavam. Perguntaram de suas paixões, de seus apreços, de suas realizações; quiseram saber o quê, em seu trabalho, era motivo de admiração para seus filhos. E conseguiram.

Conversei com uma garota que trabalhou durante meses numa indústria de biscoitos. Antes de trabalhar lá ela adorava biscoitos, mas o convívio diário com os diferentes cheiros e sabores acabou enjoando seu paladar. Hoje ela não trabalha mais lá e nem quer ouvir falar em biscoitos. Fiquei intrigado. Será que isso acontece com qualquer pessoa? Alguém apaixonado por carros perderia seu gosto pela paixão após trabalhar na indústria automobilística? A resposta eu vi na TV. Na tela o repórter entrevistava um jovem trabalhando na produção de uma fábrica de bombons.

— Já enjoou de tantos bombons? — perguntou o repórter esperando uma resposta afirmativa.

— De maneira nenhuma! — exclamou o rapaz, como se a pergunta fosse absurda. — É impossível não gostar deste bombom! Tem o recheado com morango, o recheado com baunilha…

E assim continuou ele, falando para milhares de telespectadores com os olhos brilhantes daquela satisfação que só pode nascer da paixão. Senti até vontade. Ali estava alguém que acrescentava sabor à marca que representava. O repórter nem precisava perguntar onde estava o quadro com a visão, a missão e valores daquela empresa. Estava bem ali, na sua frente.

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Mudança Organizacional: uma Abordagem Criativa, Moderna e Inovadora
ERIC ABRAHAMSON

Neste livro, o autor delineia uma nova abordagem para a mudança – recombinação criativa – que contrasta fortemente com a abordagem de ´destruição criativa´ defendida pelos campeões das mudanças nas organizações nas últimas duas décadas. Em vez de forçar mudanças radicais extensas, esta abordagem sugere mudanças em pequena escala, passo a passo, que podem ser conduzidas de forma mais barata e rápida – e com muito menos perdas e danos.
Mudança Organizacional apresenta uma gama de ferramentas práticas e técnicas para identificar e reutilizar cinco elementos organizacionais chave:

. Pessoas Como remanejar em vez de demitir talentos.
. Processos Como resgatar em vez de reestruturar ´como as coisas são feitas aqui´.
. Estruturas Como recombinar em vez de reorganizar partes organizacionais.
. Cultura Como revitalizar em vez de reinventar valores fundamentais.
. Redes Sociais Como alavancar em vez de automatizar redes pessoais.

O livro orienta gerentes sobre como determinar quando e com que freqüência iniciar uma mudança para garantir a maior chance de sucesso a longo prazo e mostra que o caminho para promover uma mudança, seja ela grande, média ou pequena, não é destruir e repor através de redução de pessoal, reengenharia de processos, reestruturação, reaculturação de toda a força de trabalho ou substituição de redes sociais por redes de computador. Antes de tudo, um trabalho amplo e minucioso de pesquisa empírica suporta nossa intuição de que, em muitas situações, tais mudanças altamente destrutivas, desestabilizadoras e dolorosas podem machucar mais do que ajudar.

Com base em uma década de pesquisas – e ilustrado com exemplos baseados no extenso trabalho de consultoria do autor em empresas submetidas a mudanças em diferentes indústrias como DTT, GKN e Sony o autor argumenta que é preciso contrabalançar o fatalismo do “não sofre, não muda” com o ideal da “mudança sem dor”. Esse ideal deve ser o modelo para se julgar o sucesso de um líder, gerente ou funcionário em gerenciar uma mudança.